Вы несете ответственность за создание среды, побуждающей людей высказывать свое мнение.
Сотрудники, которые говорят (часто безобразную) правду, являются вашим самым ценным активом. Тем не менее, получить откровенную обратную связь крайне сложно. Однако без такой обратной связи ваша команда может безучастно наблюдать за тем, как вы выполняете ошибочное решение. Давайте вернемся на 60 лет назад к уроку о том, что происходит, когда команда молчит и наблюдает, как ее лидер терпит неудачу.
В 1961 году президент Кеннеди начал катастрофическое вторжение в Заливе свиней, неудачный военный захват Кубы. Во время сессии по планированию у главных советников президента Кеннеди были серьезные опасения по поводу плана. Они молчали и обвиняли в своем молчании абсолютную решимость Кеннеди свергнуть Фиделя Кастро. Президент был настолько предан идее, что никто не хотел противостоять ему. В конечном счете, неудавшееся вторжение вызвало большое смущение и потерю доверия к президенту. Должно быть серьезное беспокойство, если советники президента Соединенных Штатов боятся говорить или если президент окружает себя людьми да.
Те же самые принципы применяются, когда дело доходит до руководства вашей компанией. Независимо от того, хотите ли вы быть предупрежденным об ужасном решении о найме, которое вы собираетесь принять, или о необдуманном деловом предприятии, вот как создать среду, которая выявляет и поощряет правду.
Устранить страх возмездия.
Сотрудники молчат из-за страха возмездия. Они могут бояться обидеть вас или члена вашей управленческой команды. Они могут бояться, что их уволят, если они выразят несогласие. Убедитесь, что ваша организация приветствует вклад из всех источников. Дайте понять, что никто не ответит на сотрудника за предоставление обратной связи. Не все отзывы являются действенными, но это не имеет значения. Вы должны проявить благодарность за сотрудников, которые демонстрируют мужество, чтобы выйти вперед.
Отпразднуйте успехи и объясните последствия.
Если идея сотрудника делает компанию лучше, обязательно признайте этот успех. Это заложит основу для других, чтобы подражать тому же самому поведению.
С другой стороны, сотрудники должны понимать последствия молчания. Это может варьироваться от дорогостоящего делового решения до игнорирования опасности, которая может нанести вред работнику. Моя компания работает в сфере высоких последствий. Наши сотрудники знают, что молчание в буквальном смысле имеет последствия жизни и смерти.
Ослабьте свой внутренний круг.
Если вы окружите себя тесным внутренним кругом, другие будут бояться выходить вперед. Вы особенно подвержены риску, если внутренний круг говорит вам, что вы хотите услышать. Публично заявите, что вы находитесь в постоянном поиске новых идей и улучшений.
Вы отбрасываете гигантскую тень. Если вы сделаете так, чтобы сотрудники могли выйти вперед, вероятнее всего, так и будет. Если вы окажетесь в стороне и не будете заинтересованы, сотрудники ответят соответствующим образом.
Предоставить сотрудникам конфиденциальные средства для продвижения вперед.
Мне не нравятся анонимные способы обмена такой информацией, потому что у меня нет возможности получить разъяснения. Тем не менее, я бы предпочел конфиденциально представить информацию, чем ничего. Я также признаю, что давление со стороны сверстников является препятствием для работников, которые выступают с истиной Никто не хочет, чтобы его / ее коллеги воспринимали это как стукач. Как бы нелогично это ни было, это реальность и делает конфиденциальность еще более важной.
Создайте «команду соперников».
Авраам Линкольн окружил себя командой соперников, советников с различными мнениями. Линкольн признал, что здоровые дебаты дают лучшие результаты. Намеренно окружите себя разнообразной группой советников и дайте понять, что конфликт не только приветствуется, но и ожидается. Откажитесь от идеи, что лучшие идеи берут свое начало в C-suite. У ваших передовых часто бывают лучшие идеи, и вы должны убедиться, что у них есть голос.
Чтобы создать культуру, которая поощряет открытые идеи, лидер должен изгнать поведение, которое удерживает сотрудников от продвижения вперед. Как лидер в поисках правды, убедитесь, что в вашей компании не существует следующих вариантов поведения.
Бюрократ. Бюрократы жестко следуют за цепью командования. Они оскорбляются теми, кто осмелится обойти иерархию и будет соответственно наказан. Из-за того, как бюрократы охраняют ворота, они почти гарантируют, что конструктивная обратная связь приглушена.
Голубая кровь Голубая кровь считает, что их долголетие в организации дает более высокий уровень знаний. У «голубых кровей» есть чувство права в результате их пребывания в должности, и они будут использовать их для подавления идей новых партнеров по команде.
Хранитель Славы. Эти люди ненавидят делить кредит. Если хранитель славы не изобрел эту идею, она по своей сути плоха. Хранители славы видят чужие инновации как угрозу. Они не понимают, что ничего важного никогда не достигается в одиночку.
Вы несете ответственность за создание среды, которая побуждает людей высказывать свое мнение. Если вы создадите ожидание и удалите барьеры, вы начнете получать откровенный вклад. Чем больше вы слушаете и вовлекаетесь, тем больше вы будете строить доверие. Как только доверие установится, идеи будут течь естественно.
Источник: https://www.ukrnews24.net/business/
Leave a Reply